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| 零售企业IT的困惑:如何成为具有竞争性的企业 |
| 2004年7月14日 作者：朱丹 商业源码:策划管理,名企内参,咨询顾问 浏览选项：
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我作为企业的实际经营者，一方面我们知道IT已经成为企业的核心竞争力，特别是我们可能跟一些大型的、国际上的一些零售组织在IT的运营上面都较弱，信息化的应用程度直接影响企业的核心竞争能力。我们往往都是搞经营出身，从一个具体的管理变成商品的分析采购，对IT经常有一种很多困惑，就是到底在这个上面投资多少，或者怎么样去大力实行IT这样的项目，包括我们的组织，应该怎么建设，往往遇到很多的困惑。
今天，把我的一些想法和日常工作中，面临的一些困境跟大家摆一摆，其实是想向大家讨教，怎么来对中小型企业，大中型企业成为一个有竞争性的企业，我在IT方面怎么样进行管理。
先简单大概介绍一下，海王星辰是作为中国连锁药店一个行业先锋，到今天已经成立九年。到目前为止，我们中国拥有超过520家。我们跟北京同仁堂集团成立了，"北京同仁堂商业投资发展有限公司"，目前以同仁堂这个品牌刚刚开办五家。同仁堂作为一个老字号，强项应该是制造业上市公司，作为前店后厂国家的老字号，在商业上比较薄弱。今后希望看到同仁堂老字号的药店，在祖国的大江南北会更多的出现。
我下面的讲话可能仅仅是建议，谈谈我对企业IT的看法。我今天主要介绍三个方面：一个是作为一个总经理，经常面临的问题是什么？第二，IT我们认为是应该回到他一个真实的面目，第三，更多倡导的是CEO和CIO的一个沟通。大家都知道，作为一个经济管理高层，我们需要考虑更多方面的问题，我想作为一个企业的CEO，主要的是三个方面的问题。
一方面，当然是大家非常了解战略的管理，战略的举措。通过对整个行业，对市场包括竞争含量的一个研究，来设定企业的发展的目标，建立一种有效的商业模型、盈利的模型。同时为企业的一年、三年、五年的发展或者走的更长远，设定自己的计划。我想在实际工作中，我们可以看到有一些中小企业的经理，也都是很多在日常工作的人士，在经营管理中陷入大量的时间。我们认为在计划管理中，可能与一些比较先进的企业相比，怎么样实现一个企业发展的目标，来编制这样一种可行的计划。
这方面的能力是比较弱的，这方面当包括了整个市场的发展计划，采购销售的零售业，人力资源信息技术等以及资金这方面的计划，用这个计划达到企业的目标。这个计划更多是从一个定期的，一些像是预算方面，通过预算管理来使得机构组织按照我们的大的目标得到分解。我们更看中的是一个很直接的财务的损益，所以我想作为IT，很多围绕财务指标进行，汇总有关真实的财务信息，这是作为一个企业对于IT最核心、最基本的要求。
这方面是我们经常所关注的，并不是我们系统的功能，或者是功能多么庞大，多么先进，我认为更重要是能够支撑，让我们了解到企业对于我们目标执行的情况，对于经营计划达到的情况，同时我们非常想通过IT所生成的信息和报告，能够真实的了解一起实际的经营决策，更重要的跟你的同行，跟你行业平均的比较。也就是说，我们近来很多企业中经常比较困惑，我们得到这些数据，因为现在财务帐很多是依赖于我们IT的信息报告。
当然，我们这个报表总是有一定的差距，到底对我们真实的经营状况，比如说我们作为药品，药品经常的变价，有时是大幅度降价。我就经常在现实中遇到，我说我们当然进到很多的产品，国家硬性的一个价，我们能不能及时跟供应商谈，到底我们反映的一个资产的质量或者一个信息，和我们真实的情况差距有多少，这是我们经常所感到犹豫的。
我们也很希望IT能够支持我们产生各种业务的报表，能够指导、控制我们的更多业务和项目，能够反映我们真实的经营结果，对我们的决策提供支持。所以从一句话讲IT是一个整体的，是一个适时的，是一个准确的系统。我们更多探讨的是一些功能，是一些模块，是某些技术的运用，而这作为企业的总经理可能没有时间去了解。
讲到底，就是说IT怎么样去实现一个企业在今天这样的竞争环境中高速增长，同时面临着行业区域和来自于国际商的竞争。怎么能够使IT支持我们在未来的发展中有优势，能够成为自己的优势。还要有一个经常要判断的是，我们应该在一个IT项目上，每年在项目上投资多少。
最近，特别是海王星辰公司经过几年的发展，包括一些国际资本非常看好我们这样的企业，今年国际最大的投资银行已经进军我们这个领域，投资高达四千万美金，这个钱先往里投，怎么花，我们在这个项目上有这个计划，他非常担心我们资金怎么在IT上运用。所以在工作中经常感觉到，系统的建设跟我们企业发展总是不能同步。
一方面是企业发展太快了，不断的出现新问题，进入更多的区域，我想中国的很多零售企业比较困惑的、出现的比较多的问题，就是在一个地方可能发展的很不错，比如说跨地区，所谓就是说内在内行，外在外行。到了外地就出现了问题，一旦跨区域出现了问题，竞争的多元化，差异化的经营，怎么来支持这样一个企业的商业业态的发展，跨地区的发展，这都是要我们IT建设原有的系统规划和设计，确实不能满足这个业务增长的夸张需要。
大家从一般的意义上理解，作为IT对于一个企业的信息化建设，应该讲三个层面：一个是规范基本作业；另外一个就是对业务的控制，随着你的机构越来越大，有广大的当地的供应商和各地的消费者，不同的消费习惯，怎么样对这么庞大的一个网点，而且业务参差不齐。大部分IT的工作忙于基本层面，我们需要提供更多的功能，提供一些更加准确及时的数据。在业务控制和决策方面，我们的系统提供的依据非常有限。
我们的系统不断的在修补，往往一个新的系统标准不一样，数据能不能支持，过去的数据是不是有效，能不能有效的利用，新旧系统能不能有效的结合。我们在两年前已经规划公司至少投资一百万美金去买系统，到现在也没有实际的进展，还是靠自己不断的修补，来支撑业务的发展。
在开发新系统中，感觉对实际的操作中新业务、新系统，认识的有限。他们往往从现在的业务看，我觉得还行，或者说我习惯这样做，但是不知道公司真正发展的过程需要。真正的上线一个项目的时候，也是对整个项目的进程有所怀疑的，包括工程质量能不能完成，进展到什么地方。所以，我觉得在中国我们的项目管理，IT的管理缺乏一些有效的方法。
讲到底，作为系统的完善和改进，以及我们管理上不断运用新的零售技术和方法，往往不能同步。实际的操作可能是IT做了一套，我们自己用了大量的人手，筹备一些新的管理应用、一些新的技术做一些另外管理的改进。所以，这就是我们所面临的一些经常遇到的，我们作为企业遇到的一些问题。
究其原因，我们认为就是说IT还是应该把它的本质，IT在决策中起到什么样的作用。我想这个IT讲到底，就是我的一个认识，还是回到根本，IT是手段而不是目的，它是实现企业战略的一个工具，就是和所有围绕企业经营和发展战略一种方法一种工具。
我们的IT人员往往更多是在技术的层面开发和研究，我们认为大部分是应用，比如说他们的时间，他们发现很多时间都用在自己开发编程。当然，我们一直认为，他们大部分时间应该是与经营管理更高层的去沟通，去教会使用和规范使用这个IT开发的系统。
我们应该是为了公司，为我们最终端的顾客提供服务，而也需要以提供准确、简洁、快速、有效的信息为直接目的。所以我想，这就是我们所提出来IT不应该太深化，应该回到他本来的真实的面目。
在应用的前提下，作为经营者，我们需要这种IT的系统，能够覆盖全部的经营活动，而不尽一致。零售业绩效管理，公司财务计划，包括一些对各种业绩的评估和分析，需要IT来实现。现在零售业竞争是越来越激烈，我们这种情况，作为我们中国的零售业起步是比较晚。与国际巨头差距在什么地方，讲到底就是在一个效率方面的差距，如何在成本分析，库存控制方面，特别是商品的技术管理方面提供支持，直接为零售业竞争业提供利器。我们系统更容易在一些新的功能、新的技术上能够拓展，在新的地区发展能够有效的维护实施，有效的培训，才能提高整个的跨地区IT运用的水平。所以应该讲到我们的IT系统应该是对管理、对核心经营团队整个的管理思想，一个有效的体现，而不仅是大量的数据，是最终能成为一个公司的资产和一个核心的竞争力。
第三个话题，希望大家展开充分的讨论，我们经常在用技术去讨论。应该加强CEO和IT经理和总监这样一个有效的沟通。一个观点，我认为在中国的零售业中很多企业没有真正意义上的CIO，更多是一些以技术术语，技术讨论的一个层面、一个部门。我们一方面应该呼吁行业建立中国的CIO的一个标准，因为在国外有好多，北美一些企业都有明确的所谓CIO的职能。
信息总监与管理层在信息方面的沟通中感到非常吃力。首先，我认为需要一个经常性的沟通，定期的沟通，关于公司的发展现状，公司的发展设想以及我们外界得到的行业的竞争信息，行业的发展动态等进行经常性的沟通。我们认为信息总监应该对关于企业的发展，对企业的一些策略进行了解，因为往往团队中的财务总监、发展总监会对企业的发展有一个清楚的认识，然后及时的提一个建设性的意见。
比如一个项目，我要投资，但到底是什么状况，CIO应该有一个有效的办法，让我们听得懂，不要总是把问题复杂化，不要讲术语。我认为我们的IT经理更多应该，真正的像北美的企业IT主管一样，懂得营运、懂得财务的经营，能够关心企业最核心的企业指标数据，能够懂得这些数据。IT最后的大量的数据，提供的是核心的商业指标，从这个语言陈述你这个系统怎么样去完善，我们发展到什么水平，为什么要进行投资，所以我觉得一个有效的表达非常重要。
以上也就是我对所有我们的IT总监提出的一些要求，所以我认为，好的IT经理和CIO更多的应该在沟通上面。可能百分之七主要是作为沟通，百分之六十几作为第二项对业务功能的了解，第三个可能是IT的知识和对这个战略管理计划，对你公司怎么实施战略计划能够有对计划管理，对项目管理有一个清楚的方法。
我想我们的IT总监、IT经理也应花更大的时间来研究表达沟通的方法。其他才是你对于一个行业，对你这个核心业务一个清醒的认识。最后，需要你IT的专业知识和项目实施能力。在这三个方面应该是侧重一个好的经理更多不是一个技术，应该是一个管理层的问题。
所以，我说我们认为合格的IT经理在一个企业中，应该发挥更大更重要的作用，应该是一个企业战略发展计划的一个建设者，也是一个参与者。也是一个被企业流程管理的推动者和监督者，更重要的是对企业现在的效率提高成本降低的一个实施者。最后是一个包括新方法，新技术，新名词的一个支持者。
应该更多的参与到企业发展战略建设中，通过实际的项目管理计划来改善企业的效率。所以，今天作为抛砖引玉，我想就是给大家作个引言。谢谢大家！ |
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